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Che cos’è l’artigianato? La Treccani lo descrive come il lavoro di chi produce a mano, magari con pochi lavoranti, oggetti d’uso che possono avere “un valore culturale” e “qualità estetiche”. Utili, non solo belli.

Noi lo abbiamo trasformato in una categoria sindacale: un numero massimo di dipendenti, un albo, un contratto. Abbiamo smesso di chiederci che cosa sa fare un artigiano.

Eppure il lusso vero nasce lì: prodotti fatti bene, da mani che sanno cosa stanno facendo. Non quello che esiste solo perché raccontato.

E dove si impara quel mestiere? Quasi sempre in una famiglia.

In cima: LVMH, Kering, Richemont, Hermès, Chanel hanno una famiglia al vertice. Non è di queste che voglio parlare, ma delle migliaia di PMI italiane: il laboratorio senza insegna, la pelletteria che lavora per conto di altri, il banco dove un orafo incastona pietre da trent’anni.

Una famiglia imprenditoriale tramanda due cose. Il patrimonio, e il mestiere che nessun testamento può lasciare in eredità. Si impara stando accanto, guardando, sbagliando, molto prima che in una scuola.

Ma la famiglia dà al lusso anche altro.

Il tempo, prima di tutto. Una famiglia ragiona in generazioni, non in trimestri. Può investire oggi in un apprendista e raccogliere fra anni. Chi deve rivendere l’azienda fra qualche anno è tentato dal contrario: tagliare dove il cliente non vede. Il margine sale subito, il danno arriva dopo.

Il nome. Quando il cognome è sulla porta, un prodotto scadente non è un difetto di processo, è una vergogna di famiglia. Uno studio su 19 imprese familiari italiane del lusso lo conferma: la reputazione della famiglia spinge verso la qualità.

La libertà di decidere. Nessun mercato da convincere ogni tre mesi. Si può tenere una lavorazione lenta, o dire no a una scorciatoia buona per il bilancio e cattiva per il prodotto.

Le persone che restano. Artigiani che passano in azienda una vita, perché lì si sentono di casa. E il saper fare sta nelle loro mani.

La fiducia. Fornitori che durano decenni, perché ci si conosce e basta una stretta di mano.

Le radici. La famiglia vive nel distretto e ne conosce le botteghe. Andarsene dove costa meno vorrebbe dire tradire la propria storia.

E una cosa che nessuno mette in elenco: non c’è una via d’uscita. Un fondo compra, ottimizza, rivende e saluta. Una famiglia con il cognome sulla porta non può salutare nessuno.

Quelle PMI custodiscono una cultura: il saper fare, il gusto del bello. Non sono semplici competenze tecniche. Se si perdono, non sparisce un fornitore. Sparisce un pezzo di noi.

Non tutto è rose. Ogni vantaggio può rovesciarsi: il tempo lungo in lentezza, la libertà in immobilismo, le radici in chiusura. Il passaggio generazionale e l’apertura all’esterno restano le fragilità più serie, e i giovani disposti a imparare questi mestieri non abbondano.

La domanda la lascio a voi: se queste famiglie smettessero di esserci, chi custodirebbe il saper fare?

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Scandicci, alle porte di Firenze, non è un lusso solo. È una montagna di lussi, uno sopra l’altro. In alto i grandi nomi, con grandi stabilimenti e centinaia di persone: Gucci, Richemont, Dior. In mezzo, laboratori che sanno fare cose che pochi al mondo sanno fare. Più in basso, subappalti di subappalti, dove le condizioni peggiorano a ogni passaggio. Sulla borsa in vetrina c’è un nome solo. Sotto ce ne sono molti, e non valgono tutti la stessa cosa.

Una premessa. Qui parlo di una cosa precisa: il lusso fatto di prodotti, di saper fare bene, di materiali scelti con cura e di mani che sanno cosa stanno facendo. Non del lusso che esiste solo perché raccontato. Lusso senza marca non vuol dire lusso senza nome. Vuol dire lusso che esiste prima e fuori dall’etichetta: nelle botteghe, nei laboratori che lavorano per altri e non firmano niente.

Quanto pesa, questo mondo? Secondo l’IRPET, a Scandicci 8.145 persone lavorano nella pelletteria, più di sei addetti su dieci dell’industria locale. In tutta la Toscana sono 31.593. Altro che vetrina in via Tornabuoni: qui il lusso è il mestiere dei vicini di casa.

Poi c’è la domanda che tutti fanno, quella dei soldi. Nel questionario che sto conducendo tra persone che lavorano nel lusso, oltre duecento schede valide, un produttore che ha lavorato per diverse grandi case della pelletteria racconta una borsa venduta a quasi venti volte il suo costo di produzione. È una testimonianza, non una prova. Ma non è questo il fatto interessante. Il fatto interessante è cosa succede a chi quella borsa la fa e spesso dietro c’è una famiglia.

Perché in questo mondo le famiglie contano così tanto? Danny Miller e Isabelle Le Breton-Miller hanno studiato le famiglie imprenditoriali che durano e hanno trovato quattro parole che in inglese iniziano per C. Command: decidere senza rendere conto ogni tre mesi ai mercati. Continuity: voglia di durare. Community: persone che restano. Connection: rapporti lunghi con clienti e fornitori. Un fondo compra, ottimizza, rivende e saluta. Una famiglia con il cognome sulla porta non può salutare nessuno.

Che cosa tramandano queste famiglie? Non una tecnica, quella si trova nelle scuole e nei macchinari. Tramandano un modo di guardare e di fare, che passa per la vicinanza. Immaginate un ragazzo che cresce in un laboratorio. Vede il padre scartare un pezzo che a lui sembrava perfetto. Sente dire “questo non va”, senza spiegazioni, e un giorno scopre di vederlo anche lui. Richard Sennett definisce il mestiere come il desiderio di fare bene un lavoro per il lavoro stesso. Qui il bello e il ben fatto non sono due lezioni. Sono la stessa, imparata insieme, nello stesso posto.

Il mio questionario vuole capire meglio che cosa rimane di questa cultura nelle aziende, con tutta la prudenza del caso: sono percezioni anonime di persone del settore, su un campione non casuale. Servono a capire, non a dimostrare. Una responsabile retail che ha lavorato per una storica casa italiana del cashmere e per una grande maison della moda descrive due mondi. La prima tiene alla qualità dalle fibre alla vendita, per attaccamento alla propria eredità. La seconda vende soprattutto il nome, e la differenza è aumentata dopo la scomparsa del fondatore. Un caso non fa una regola. Ma la qualità sembra durare dove c’è una guida fondatrice e una cultura che le sopravvive, più che dove c’è solo la reputazione del brand.

Fin qui la parte bella. Ora la parte vera. Fare il terzista, oggi, è un mestiere pieno di trappole, e quasi nessuna riguarda la qualità del lavoro.

La prima è il cliente unico. Un titolare di un laboratorio mi ha raccontato che il 90% del suo lavoro viene da un solo cliente. Se quel cliente cambia fornitore o riduce i volumi, il laboratorio ne risente subito. Un cliente importante è un onore. Un cliente solo è un rischio.

La seconda è il prezzo, che non decidi tu. Il Sole 24 Ore stimava per i piccoli produttori margini del 7 o 8%, contro il 25 o 30% delle griffe. Con quei margini non si investe in macchine, digitale, formazione. Un artigiano della Valdarno ha chiesto un prestito per comprare i macchinari richiesti dalla griffe e oggi fatica a pagare le rate. La qualità la paga sempre qualcuno. Di solito non chi la vende.

La terza è la più amara: chi si mette in regola può perdere l’ordine. Un sindacalista di Prato ma ha raccontato di un fornitore che ha perso le commesse dopo aver regolarizzato tutti i dipendenti, passate a un’azienda con turni da dodici ore. È la versione di una parte, ma spiega il meccanismo. Se vince sempre chi costa meno, chi è corretto paga il conto.

La quarta sono le mani che mancano. Nel 2020 metà dei posti in pelletteria era difficile da coprire, nel 71% dei casi per preparazione insufficiente. Le grandi griffe hanno accademie interne. Un laboratorio da dieci persone, con quei margini, non può permettersele. Il mestiere si impara in anni. Si perde in mesi.

La quinta è il peso dei numeri. Secondo Assopellettieri, nei primi nove mesi del 2024 la pelletteria ha perso circa 1.300 posti di lavoro e più di cento imprese hanno chiuso. E un artigiano della Valdarno ricorda che la cassa integrazione dell’artigianato dura dodici settimane, molto meno di quella dell’industria.

La sesta non compare in nessun bilancio: l’invisibilità. Un laboratorio che non firma niente non accumula reputazione. La reputazione la incassa chi racconta il prodotto, non chi lo fa. Il bravo terzista non ha un problema di mani. Ha un problema di potere.

Perché l’invisibilità è così difficile da risolvere? Perché è un problema di informazione, prima che di potere. Gli economisti distinguono tre tipi di qualità: quelle che si vedono prima di comprare, quelle che si scoprono usando il prodotto, e quelle che il cliente non può verificare nemmeno dopo, gli attributi di fiducia. Come è fatta una cucitura, come è fatta una suola, da dove viene una pietra. È proprio lì che il laboratorio bravo fa la differenza. E lì il cliente non può né premiare né punire. Può solo credere. A farlo credere ci pensa chi ha i soldi per i segnali: il negozio nella via giusta, la campagna di comunicazione, la marca. George Akerlof lo mostrò già nel 1970: se il cliente non distingue la qualità, paga il prezzo medio, e chi la offre deve abbassarla o uscire dal mercato. Il premio di prezzo va così a chi comunica, non a chi fa.

Dal questionario arriva anche lo sguardo di chi lavora dentro le griffe, ed è la parte che mi ha colpito di più. Chi lavora con il prodotto descrive il calo di qualità, quando c’è, quasi sempre come una scelta e non come un errore. La causa più citata è la pressione sui margini, spesso legata all’ingresso della finanza. Ma tra le righe c’è un’altra storia, meno raccontata: le maison stanno perdendo competenze.

Come? In più modi. Le figure tecniche vengono sostituite da profili più generalisti. I controlli di qualità, da pezzo per pezzo, diventano a campione. Un orafo racconta che un bracciale, un tempo lavorato interamente a mano, è ora in parte affidato a macchine a controllo numerico e a incisione laser, e che gli artigiani sono diventati il cuscinetto su cui si scarica la riduzione dei costi. Una direttrice creativa dell’alta gioielleria racconta di un anello icona il cui pavé di diamanti è stato alleggerito negli anni con granine, per ridurre i costi, con una decisione presa dallo stesso comitato che dovrebbe garantirne la coerenza. Un responsabile marketing dell’occhialeria dice che molte case sacrificano parte della qualità per finanziare negozi diretti e campagne pubblicitarie.

Il punto è quello che ne segue. Una maison che ha perso la sua cultura tecnica non sa più giudicare un buon fornitore, se non dal prezzo. E allora il laboratorio bravo, che costa di più perché lavora meglio, perde contro quello che costa meno. È il meccanismo di cui parlavo prima. Le schede non lo dicono in questi termini: è una mia lettura, ma mi pare la più naturale.

E il cliente? Nelle schede è quasi sempre l’ultimo ad accorgersene, quando se ne accorge. In una minoranza di casi non se ne accorge nessuno, ed è forse il dato più inquietante: un tradimento che passa inosservato. I settori cambiano: la direttrice creativa nota che la gioielleria conserva un’attenzione a materiali e lavorazione che nella moda, anche ai livelli più alti, è più bassa.

Se dentro le aziende il sapere tecnico si assottiglia, quello che resta sta nei laboratori. E i laboratori, come abbiamo visto, non hanno il potere di difenderlo.

E quindi? Che cosa comporta tutto questo? Tre messaggi.

Il primo è per le griffe. Il saper fare non sta nei vostri uffici. Potete pagarlo il giusto, rispettarlo, comprarlo. Una cosa però non potete comprare: il sapere che esce dalla porta insieme alla famiglia. Se la famiglia se ne va, vi resta il capannone.

Il secondo è per chi lavora in conto terzi. Cercate un secondo cliente prima che il primo cerchi un secondo fornitore. Mettete il vostro nome dove potete. E rendete leggibile ciò che oggi è solo una dichiarazione: una certificazione di un ente terzo, la tracciabilità. Saper fare benissimo una cosa non basta, se tutto dipende dalla telefonata di uno solo.

Il terzo è per chi compra. La prossima volta che spendete tremila euro per una borsa, chiedete: chi l’ha fatta? Se il commesso risponde con un racconto poetico sulla storia della casa, avete già la risposta. Se sa dirvi il paese, il laboratorio e quanto ci vuole, siete davanti a una rarità. Qualcosa si muove: chi vende in una manifattura indipendente di orologeria racconta di clienti, soprattutto giovani, che chiedono del movimento e delle finiture prima ancora del prezzo. Dieci anni fa si fidavano del nome. Un prezzo alto non dice niente su chi sta in fondo alla catena.

Il lusso vero non sta dove si firma, sta dove si sa fare. E chi sa fare, quasi sempre, ha un cognome e non un logo.

L’insegna si può comprare. Il mestiere si eredita, oppure si perde.

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Stamattina, al mercato delle Cure, mentre facevo la spesa, ho visto una ragazzina con una borsa Louis Vuitton. Falsa, ovviamente, monogramma sgargiante, riconoscibile da lontano un chilometro. Ma non era la copia di nessuna borsa vera. Ho guardato bene: quel modello, quella forma, quelle proporzioni, per quanto mi risulta non esistono in nessun catalogo Vuitton. Non era l’imitazione di un oggetto. Era l’imitazione dell’idea di un oggetto.

Ed è proprio questo dettaglio a rendere il fatto interessante, più di qualunque falso ben fatto. Jean Baudrillard lo aveva previsto meglio di chiunque altro: certi segni arrivano a un punto in cui non hanno più alcun rapporto con la realtà. Non copiano un originale in modo imperfetto. Copiano il nulla, perché di originale, semplicemente, non c’è più bisogno. Quella borsa non finge di essere una Vuitton vera. Finge solo di essere riconoscibile come Vuitton, e le basta.

C’è un motivo economico preciso dietro questa scelta. Gli economisti Gene Grossman e Carl Shapiro lo hanno spiegato già nel 1988: chi produce un falso di status non ha alcun interesse a riprodurre la qualità reale dell’oggetto. Gli basta riprodurre il segnale visibile, quello che un passante coglie in un decimo di secondo. Nessuno tocca la pelle da tre metri di distanza. Tutti vedono il monogramma.

Uno studio del 2010, firmato da Young Jee Han, Joseph Nunes e Xavier Drèze, mette ordine in questo mondo con una tassonomia che trovo perfetta. Chi ha molti soldi e poco bisogno di dimostrarlo compra lusso silenzioso, senza loghi vistosi, riconoscibile solo a chi già appartiene allo stesso mondo. Chi ha molti soldi e un gran bisogno di farlo sapere compra il logo grande, per segnalare a chi non appartiene al suo giro che non ne fa parte. E poi c’è un terzo gruppo, quello che gli autori chiamano, senza troppi complimenti, i poseur: chi ha poco e vuole comunque apparire come chi ha molto, e compra il falso più urlato possibile, proprio perché il logo è enorme.

Ecco perché si falsifica quasi solo il lusso rumoroso. Un falso del lusso silenzioso non darebbe a chi lo utilizza quello che cerca: il riconoscimento degli altri. Chi guarda senza saperne niente non lo noterebbe, e chi se ne intende lo smaschererebbe subito. Il falso funziona solo dove il segnale è grosso e si legge da lontano. Ed è esattamente il monogramma che ho visto stamattina.

Thorstein Veblen, più di un secolo fa, aveva già chiamato tutto questo con il suo nome: consumo vistoso. Il valore di un bene, scriveva nel 1899, non sta in quello che fa per te, sta nella reputazione che ti procura agli occhi degli altri. E chi non riesce a mostrarlo, aggiungeva, viene percepito come inferiore. Non è un’osservazione crudele. È la descrizione onesta di un meccanismo che allora riguardava vicini di casa e colleghi, e che oggi riguarda un pubblico enormemente più grande.

Perché è questo che è cambiato, rispetto ai tempi di Veblen: la taglia del pubblico. Il segnale, prima, doveva convincere qualche decina di persone. Oggi, con un telefono in mano, il pubblico potenziale è chiunque, sempre, ovunque. Le ricerche più recenti sui giovani e i beni contraffatti confermano che la pressione sociale, quella dei coetanei e quella dei social, è tra i fattori che più spingono all’acquisto di un falso, e che più il contesto è condiviso, più diventa facile concedersi il permesso morale di farlo: tanto si vede che è finto, ma fa lo stesso effetto.

Nel post sull’orologio ho fatto una domanda: lo comprereste un oggetto bellissimo, se nessuno al mondo potesse mai vederlo? Qui la domanda è opposta, e più scomoda: comprereste, o regalereste, una cosa che non è mai esistita, pur di farvi vedere? Alla ragazzina del mercato delle Cure nessuno ha mai posto quella domanda. Al monogramma, in fondo, non serviva nemmeno una borsa vera per funzionare.

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Comprereste un orologio bellissimo, il movimento rifinito a mano fin nei dettagli più nascosti, le proporzioni perfette, il meccanismo progettato con grande cura, se nessuno al mondo, mai, potesse vederlo al vostro polso? Fatevi questa domanda. Non è retorica. La risposta dice più cose sul vero lusso di cento pagine di marketing.

C’è una cosa che sopporto sempre meno, e una che scopro sempre di più. Sopporto sempre meno l’ignorante che confonde il prezzo con la qualità, e il ricco maleducato che confonde il logo con il buon gusto. Non è lo stesso atteggiamento, per quanto i due personaggi si somiglino molto. Uno guarda un oggetto e vede il prezzo sul cartellino. L’altro guarda lo stesso oggetto e vede il marchio sul cartellino. Il bello, invece, si impara a riconoscerlo osservando gli oggetti con pazienza, non in un’aula o sui libri. Richiede tempo ed esperienza

Il racconto ufficiale sul lusso, va detto, asseconda parecchio i miei due personaggi. Ruota quasi sempre attorno a due funzioni. Gratificarsi. Ma soprattutto dire qualcosa di sé agli altri, o meglio, urlarlo. Jean Noël Kapferer, uno degli accademici che il lusso lo ha studiato sul serio, distingue da anni una dimensione personale e una dimensione sociale del valore di un prodotto di lusso. Indovinate quale delle due riempie oggi i profili social e i tavoli dei ristoranti dove si ordina la bottiglia più cara solo per farla vedere ai nostri ospiti o al tavolo accanto. Non certo quella personale.

Il guaio, per il nostro ricco maleducato, è che il confronto con gli altri non sazia mai. Lo sapeva già Epicuro, il filosofo del piacere più frainteso della storia (altro che gozzoviglie: viveva di pane, acqua e un po’ di formaggio, altro che yacht). Epicuro distingueva i desideri naturali, quelli che nascono da un bisogno vero e si possono soddisfare, dai desideri vani, alimentati solo dall’opinione altrui e dal bisogno di superare qualcun altro. Il ricco maleducato essendo ricco ha già soddisfatto i bisogni veri, ma essendo maleducato vive quasi solo di desideri vani, e la sua vita assomiglia a una corsa senza traguardo. Compra l’orologio più grosso. Poi lo yacht più lungo. Poi la villa con più stanze di quante gliene servano. Ogni volta è convinto che sia la volta buona, quella che finalmente lo metterà a posto per sempre. Non lo è mai. Basta che nel porto sia ormeggiato uno con la barca un metro più lunga della sua, e si riparte daccapo. Scommettete quello che volete: non gli basterà mai.

Il piacere vero, quello che non ha bisogno di pubblico, nasce altrove. William Morris lo diceva nel 1880, in una conferenza tenuta a Birmingham: non abbiate in casa niente che non sappiate essere utile, o non crediate che sia bello. Provate a immaginare la faccia del ricco maleducato davanti a questa frase. Probabilmente chiederebbe quanto costa essere bello, convinto che sia un servizio in abbonamento.

Prima di Morris, John Ruskin aveva già capito il perché. Ne Le Pietre di Venezia scriveva che l’imperfezione è in un certo senso essenziale a tutto ciò che conosciamo della vita: la piccola imprecisione nella pietra scolpita a mano rivela una persona vera dietro l’oggetto, non un macchinario. Il nostro amico ignorante, davanti a quella imprecisione, direbbe solo: è difettoso, chiedo lo sconto.

C’è una parola che uso apposta in questo post: bello. Non uso “mi piace”. Sono due cose diverse, anche se molti banalmente le confondono. Mi piace è un riflesso: dice qualcosa di me, arriva subito, e non chiede il consenso di nessuno. È bello è un giudizio: nasce anch’esso da un sentimento, ma richiede che chi guarda con attenzione arrivi alla stessa conclusione. Il problema del nostro ricco maleducato è che, in realtà, quell’oggetto non gli piace nemmeno. Non capisce che vuol dire. Gli piace solo che voi lo vediate mentre dice che gli piace.

Kant lo aveva già compreso bene, due secoli fa, senza conoscere di persona nessuno che avesse uno yacht. E prima ancora di lui, Hume aveva notato che alcuni giudizi di gusto sono più affidabili di altri: quelli di chi ha pratica, esperienza, occhio allenato dal confronto. Il bello si educa. Il “mi piace” no.

Questo fatto non l’ho imparato sui libri. Passo ore, quando posso, a guardare oggetti fatti bene: una giacca cucita a mano, la pagina di un libro antico, una porta intarsiata, una architettura ben proporzionata. All’inizio si guarda e basta. Poi, con il tempo, l’occhio comincia a vedere quello che prima gli sfuggiva: una cucitura più netta di un’altra, una proporzione che torna meglio, un dettaglio lasciato volutamente imperfetto. Nessuno me lo ha insegnato a lezione. L’ho imparato guardando con calma, senza fretta.

Non è filosofia da salotto, per fortuna. Uno studio pubblicato nel 2015 sul Journal of Marketing, firmato da Christoph Fuchs, Martin Schreier e Stijn van Osselaer, lo ha misurato. I consumatori sono disposti a pagare in media il 17% in più, fino al 25% per chi ha una disponibilità a spendere maggiore, per un prodotto presentato come fatto a mano invece che a macchina. Il motivo, scrivono gli autori, è che un oggetto fatto a mano sembra contenere simbolicamente l’affetto di chi lo ha realizzato. Non è un’impressione vaga. È un dato, raccolto in laboratorio, non da un influencer pagato per dirlo.

Mihaly Csikszentmihalyi, lo psicologo che per anni ha studiato quali oggetti domestici le persone amano davvero, ha trovato qualcosa di simile. Gli oggetti più cari a chi li possiede raramente sono i più costosi o i più esibiti. Stranamente, nessuno dei suoi intervistati ha mai citato il portapenne placcato oro ricevuto come regalo di Natale da un fornitore.

Quindi no, il lusso vero non è solo gratificarsi e voler dire agli altri qualcosa di sé, per quanto il ricco maleducato voglia convincervi del contrario, magari mentre vi mostra la fattura. C’è una terza componente, più silenziosa e per me più importante, di cui il marketing non parla perché non si vende in trenta secondi: il piacere puro di avere accanto una cosa bella, fatta bene, che reggerebbe lo sguardo anche se nessuno, mai, la vedesse. Io lo scopro un po’ di più ogni giorno, guardando. Tornate alla domanda iniziale. Se la risposta è sì, sapete cos’è il vero lusso. Se invece la prima cosa che avete pensato è stata chi altro tra i vostri conoscenti potrebbe vedervi addosso quell’orologio, be’, avete appena capito qualcos’altro.

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Provate a fare una cosa. Prendete una lavatrice e una borsa Hermès. Mettetele una accanto all’altra e chiedetevi: quale delle due lava meglio i panni? La domanda è ridicola, lo so. Ma è esattamente la domanda che purtroppo moltissimi manager e anche parecchi consulenti, si ostinano a fare quando devono valutare un prodotto di lusso. Guardano le prestazioni. Guardano i materiali. Guardano il prezzo rispetto al costo. E si convincono di aver capito qualcosa.

Non hanno capito niente.

Il lusso non vende oggetti. Vende significati. Una borsa Hermès non serve a portare le chiavi di casa, o meglio: serve anche a quello, ma non è per quello che qualcuno aspetta anni in lista d’attesa e paga cifre che farebbero impallidire un analista dei costi. La funzione è quasi un pretesto. Il vero prodotto è quello che quella borsa dice di chi la porta ed a chi la porta, è quello che racconta di un mondo, una storia, un’appartenenza.

Questo tipo di merce ha un nome preciso: bene simbolico. Un bene il cui valore nasce, in gran parte o del tutto, dal significato che porta con sé, e non dalla funzione che svolge. Non è un’invenzione mia, né l’ultima trovata di comunicazione di un bravo PR, date un’occhiata attenta a un po’ di quadri antichi: gli antropologi lo sanno da un secolo, i sociologi dei consumi lo ripetono da decenni. Il problema è che chi gestisce le aziende di lusso, e chi le insegna nelle business school, continua a trattarlo come se fosse un frigorifero con un logo sopra.

Qui casca l’asino. Perché se il valore è nel significato, allora anche il modo di valutarlo deve essere diverso. Non basta guardare margini, quote di mercato, customer satisfaction: quelli misurano bene le lavatrici, misurano male i significati. Servono strumenti pensati apposta per i beni simbolici, non presi in prestito dal management generalista e riadattati alla bell’e meglio.

Facciamo chiarezza subito, per evitare confusione. Il bene simbolico in sé non è calcolabile: il significato non entra in una formula, e chi ci prova fa cattiva scienza. Ma gli ingredienti necessari per costruirlo, quelli sì: si possono valutare, abbastanza oggettivamente, anche senza ridurli a un numero unico.

Capisco la frustrazione di chi viene da un mondo di numeri. Il significato sembra una materia che sfugge: non entra in una tabella, non si legge in un grafico. Molti manager, davanti a un bene simbolico, si arrendono subito. Lo archiviano come roba “soft”, storytelling, emozione, materiale che non va bene per chi decide sul serio. È un errore, e per fortuna esiste una via d’uscita che non chiede di crederci sulla parola. Non si misura il significato in sé: si misura quanto costa sostenerlo. Una dichiarazione di eccellenza che non costa nulla a chi la fa, vera o falsa che sia, resta aria fritta, cheap talk, dicono quelli che si occupano di teoria dei giochi. Una dichiarazione sostenuta da una scelta che ha un prezzo reale, una scelta che chi non possiede davvero quella qualità non avrebbe convenienza a fare o non riesce a fare, è tutta un’altra cosa. Si chiama teoria dei segnali, esiste da cinquant’anni, e trasforma il significato da sensazione indimostrabile a qualcosa che perfino un manager tutto numeri può verificare. Attenzione però a un equivoco comune: il punto non è che quella scelta costosa sia difficile da copiare. Chiunque, in teoria, potrebbe farla. Il punto è che a un produttore mediocre non conviene farla: quel costo non gli si ripaga, perché senza la qualità reale il segnale non produce alcun ritorno. Non è solo una barriera tecnica, è prima di tutto un disincentivo economico. Ed è proprio questo disincentivo, non un brevetto o un segreto industriale, a rendere il segnale credibile.

Ci sto lavorando su due fronti contemporaneamente: da un lato il libro di divulgazione, dall’altro un articolo scientifico che sto scrivendo per una rivista internazionale di marketing. Nell’articolo provo a fare sul serio quello che qui posso solo raccontare: trasformare “il lusso lo capisci quando lo vedi” in una definizione verificabile, fatta di condizioni precise che un osservatore esterno, senza accesso privilegiato all’azienda, può controllare una per una. Niente formule oggi, ve le risparmio. Ma il principio è lo stesso: il lusso si riconosce da condizioni, non da una sensazione.

Un’anticipazione, per chi vuole arrivarci preparato: quei segnali costosi diventano parametri veri e propri per il lusso. Vediamo che succede quando li mettiamo in fila. La risposta non è un numero unico. È una griglia di criteri, distinti e dichiarati, che si possono discutere uno per uno. Meno comodo di un punteggio unico, lo ammetto. Ma almeno onesto.

La prossima volta che qualcuno vi propone di valutare il lusso con lo stesso metro di un elettrodomestico, fategli una domanda semplice: quanto lava bene una Kelly? Se non sa rispondere, forse è il momento di cambiare metro.

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La settimana scorsa scrivevo che il lusso è un settore bastardo: ci convivono industrie che normalmente non si parlano nemmeno, e la confusione sulla sua definizione fa comodo a molti: aziende, consulenti, persino a chi lo insegna. Il conto, come sempre, lo paga il cliente. Ma chi pensasse di risolvere quella confusione con un approccio opposto, con un framework, un KPI, la statistica giusta, pensando così di eliminare finalmente il giudizio umano dalla decisione, sbaglierebbe altrettanto.

Devo essere chiaro fino in fondo: non voglio essere scambiato per l’ennesimo evangelista del framework che risolve tutto, del KPI che ti salva la vita, della statistica che sostituisce il pensiero. Non è così che la penso, e lo dico con un certo imbarazzo da addetto ai lavori, visto che quelle analisi le uso per mestiere: non credo al management scientifico in generale, e ancora meno se applicato al lusso, quello fatto di modelli prescrittivi che promettono di dedurre la decisione giusta da un sistema di regole, come se il gusto del bello fosse un’equazione mal risolta. La scienza è tutt’altra cosa. Il lusso non è deterministico, e chi vende certezze in questo campo sta mentendo, magari anche a se stesso, il che è quasi peggio. Intuito, sensibilità, visione e talento, quando ci sono, restano strumenti fondamentali per chi lavora nel settore, almeno quanto la conoscenza dei prodotti, delle regole della distribuzione, delle politiche di prezzo.

C’è un sintomo dello stesso problema che viene dritto dalle business school: l’attenzione crescente per la marca, sacrosanta in sé, cresce quasi sempre a scapito del prodotto, dei suoi contenuti merceologici, estetici, di progetto. La ragione, temo, è più semplice e più imbarazzante di quanto si voglia ammettere: chi insegna lusso, spesso, non capisce granché del prodotto. Sono generalisti abituati a trattare ogni settore con le stesse regole, mentre il lusso vero, quello che parte dall’eccellenza della materia e dell’esecuzione, richiede una conoscenza specifica settore per settore, e prima di tutto una conoscenza del prodotto. Quanti tra chi insegna moda o lusso saprebbero distinguere due tipi di pelle? Saprebbero dire se l’asola di una giacca di Chanel è cucita a mano o a macchina, se il design di un gioiello è davvero originale o rimastica qualcos’altro? Pochi, sospetto. E allora, non potendo parlare di prodotto, parlano di marca.

Ho visto il costo di questa illusione da vicino, nei collassi che racconto anche nel libro: Neiman Marcus, Matches Fashion, Bally, Roberto Cavalli, Escada. Cinque nomi diversi, stessa dinamica. In nessuno di questi casi il disastro nasce da un finanziere insensibile al lusso in senso astratto, quello dei film. Nasce sempre da uno scontro impari: da una parte un modello finanziario espresso in numeri precisi, dall’altra chi avrebbe dovuto difendere il valore della marca con la sola arma della propria sensibilità, con un’intuizione raffinata che, agli occhi della controparte, era semplicemente indiscutibile, nel senso più letterale del termine. E quasi sempre, chi aveva ragione nel merito ha comunque perso, perché non disponeva di un linguaggio capace di reggere il confronto con quello usato per attaccarlo. Avere ragione non basta, se non sai argomentare nella lingua dell’avversario.

Il management del lusso non è scienza. Non è nemmeno il tentativo di ridurre l’atto creativo a un calcolo, a una procedura replicabile: la creatività resta un’ipotesi personale, nata da cultura e intuito accumulati in anni, non da un algoritmo. È qualcosa di più modesto, e per questo più difficile: rendere le proprie scelte discutibili su basi condivise, invece che imposte per autorità o subite per timore reverenziale. Ogni ancora che si sceglie, ogni peso che si assegna a una variabile, è una decisione argomentabile, mai una misura oggettiva calata dal cielo. Nel momento in cui uno di questi strumenti smette di essere argomentato e diventa un numero da massimizzare meccanicamente, tradisce esattamente ciò che dovrebbe proteggere: un punteggio può salire senza che il prodotto migliori di un millimetro. Lo svuotamento non arriva solo dal marketing spregiudicato: arriva anche da un’idea di “scienza” che, applicata alla lettera, fa danni peggiori dell’ignoranza che voleva curare.

Il bordo del caos

Allora dove sta, davvero, il bisogno di ordine, se non è né relativismo né scientismo? In una zona più stretta e più scomoda di entrambi, ovviamente: sarebbe troppo comodo altrimenti. La teoria della complessità, quella di Chris Langton sugli automi cellulari, ha isolato un’intuizione che uso spesso per spiegare il lusso a chi si aspetta soluzioni binarie, bianco o nero, come se il mercato fosse un interruttore: un sistema completamente ordinato, con codici congelati, è incapace di rinnovarsi; un sistema completamente aperto, senza disciplina, collassa nel caos, nel rumore, nella diluizione. La zona viva, quella che elabora informazione senza perdere struttura, è il bordo tra i due: non un punto fermo su cui piantare una bandierina, ma un equilibrio dinamico da rinegoziare ogni giorno.

Il caso Gucci dell’ultimo decennio racconta questa oscillazione meglio di qualsiasi slide da consiglio di amministrazione. Sotto Frida Giannini il brand era coerente ma stagnante, vicino al polo ordinato: sicuro, prevedibile, sempre meno rilevante, il classico brand che non sbaglia mai e proprio per questo non colpisce più nessuno. Con Alessandro Michele si è spostato verso il bordo del caos, un rinnovamento dei codici così drastico da produrre una crescita spettacolare, fino a superare il punto critico e irrigidirsi nella propria formula: il massimalismo diventato, a sua volta, un’uniforme. La correzione di Sabato De Sarno ha tentato di tornare verso l’ordine, ma lo ha superato nella direzione opposta, pagandolo in fatturato, come chi sterza troppo per evitare una buca e finisce nel fosso dall’altra parte. Non è una sequenza di errori individuali: è la prova che il bordo del caos non è un punto che si raggiunge una volta e si difende per sempre. Va ritrovato ogni volta, ed è per questo che serve disciplina invece di una regola fissa: la disciplina non è restare fermi, è saper riconoscere quando ci si è spostati troppo, in una direzione o nell’altra.

Le aziende che l’hanno capito lo mostrano nei numeri, non nella retorica da bilancio integrato. Hermès mantiene la Birkin quasi inaccessibile e progressivamente allontana foulard e profumeria sull’asse del gradiente, senza mai spezzare la coerenza tra le due estremità: la scarsità come disciplina, non come trovata di marketing. Ferrari rifiuta sistematicamente di concedere il proprio nome a categorie merceologiche estranee al core, anche quando la tentazione finanziaria sarebbe enorme, e viene da chiedersi quante altre aziende reggerebbero la stessa tentazione. Burberry, al contrario, ha quasi distrutto il proprio patrimonio simbolico con una quantità di licenze incontrollata del motivo a quadri, prima di una revisione drastica del portafoglio: un capitale reputazionale costruito in decenni, bruciato in pochi anni senza disciplina di gradiente. Per ricostruirlo servono decenni, ammesso che accada. Gilt Groupe è morto per la stessa ragione dall’altro lato della catena: lo sconto sistematico che ne aveva costruito il traffico era in contraddizione diretta con la disciplina di prezzo che il lusso richiede. Anche il caos, se non ha disciplina, presenta il conto.

Perché conviene

Non è solo una questione estetica o filosofica per gente che ama le sfumature: la disciplina si vede nei bilanci, che è poi l’unico argomento che smuove davvero un consiglio di amministrazione. Un aumento di un dollaro nel valore di marca è associato, in media, a 1,76 dollari di fatturato aggiuntivo, e le aziende che mantengono una marca coerente nel tempo generano rendimenti di borsa superiori al benchmark, con una volatilità inferiore. Numeri che qualunque CFO dovrebbe incorniciare. Ma il nesso si rompe nel momento esatto in cui il fatturato cresce senza che cresca la coerenza: è lì, non nella crescita in sé, che si annida il rischio che i consigli di amministrazione tendono a ignorare, finché non è troppo tardi per fare qualcosa che non sia gestire i danni.

Ecco perché ho scritto un libro intero su come misurare, non solo raccontare, questo equilibrio. Non perché creda che il lusso sia riducibile a un algoritmo, sarei un pessimo testimone della mia stessa tesi, ma perché il contrario, lasciare che ogni decisione resti un’intuizione non discutibile, è precisamente il meccanismo che lo ha tradito. Il lusso non ha bisogno di scienza. Ha bisogno di qualcuno disposto a tenere aperta, ogni singolo giorno, la discussione su dove sta il proprio confine. Il giorno in cui quella discussione si chiude, per pigrizia o per arroganza non fa differenza, quello è il giorno del tradimento.

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Il lusso è un settore bastardo. Lo dico con affetto, ma senza sconti: è un ambito dove convergono industrie che normalmente non si parlano, moda e orologeria, automotive e ospitalità, arte e immobiliare, gioielli e aviazione privata, ognuna con la propria filiera, i propri margini, i propri meccanismi ed i propri clienti. E siccome il lusso è trasversale per natura, chiunque abbia lavorato anche per poco su un prodotto costoso, o segua su un blog o su una rivista alcune marche celebrate, si sente automaticamente autorizzato a parlare di lusso. Il risultato è che nel dibattito pubblico, e spesso anche nelle sale riunioni o nelle aule universitarie, convivono definizioni che si contraddicono a vicenda senza che nessuno se ne accorga, o se ne curi, o, peggio ancora, che proprio non vi siano definizioni.

L’alibi della trasversalità

La tentazione, di fronte a un tema così eterogeneo, è concludere che non ci sia nulla da mettere in chiaro: che il lusso sia semplicemente troppo vario per consentire una definizione o un metodo, e che ogni tentativo di darsi delle regole sia un esercizio accademico condannato a scontrarsi con la realtà del mercato. È un ragionamento di comodo sbagliato. Nel mio libro Il lusso tradito parto proprio da qui, dalla necessità di distinguere nel lusso prima di tutto tra prodotto e marca, che è la fonte iniziale di confusione, e dall’osservazione che gli stessi elementi costitutivi del prodotto di lusso, qualità estrema, creatività, scarsità, sono omogenei e si ritrovano con intensità comparabile nella moda come nell’orologeria, nell’automotive come nell’ospitalità. La trasversalità non è un problema da accettare, rassegnati: è una ricchezza, una peculiarità del settore ed è proprio la ragione per cui serve un impianto capace di lavorare su tanti settori.

Nel frattempo, per legittimare quasi ogni cosa, si sono inventate categorie fatte apposta per non dover approfondire e definire: mass luxury, affordable luxury, masstige. Etichette che allargano il perimetro di ciò che può fregiarsi della parola “lusso”, e ogni allargamento ingiustificato ne svuota ancora di più il contenuto. Non ho mai sentito un cliente, quello che compra davvero, usare la parola masstige. La usano i consulenti, nelle slide, per non dover dire a un’azienda che il suo prodotto è semplicemente caro, non lussuoso.

L’alibi del relativismo

Il secondo rifugio comodo è il relativismo: “il lusso significa cose diverse in culture diverse, quindi ogni definizione locale è legittima quanto le altre, e discutere di rigore è un vezzo eurocentrico”. C’è del vero in questa obiezione, e va presa sul serio: l’ancora storica dell’Haute Couture parigina, con cui l’Occidente ha codificato per due secoli il canone del buon gusto, quindi il lusso, non è affatto neutra. Nasce da una storia particolare, quella della corte di Luigi XIV, e la critica postcoloniale ha ragione a ricordarcelo ogni volta che diamo per naturale ciò che è, semplicemente, francese e storicamente vincente.

Ma da qui a concludere che allora vale tutto il passo è lungo e sbagliato. I casi di lusso non occidentale che funzionano davvero, penso ad Amouage in Oman, che costruisce una grammatica olfattiva autonoma sulla tradizione millenaria di incenso e mirra della regione, o a Sabyasachi in India, che veicola ricami del Rajasthan e tessitura del Bengala attraverso un sistema di distribuzione internazionale, non funzionano perché rinunciano al rigore in nome della propria specificità culturale. Funzionano perché costruiscono, dentro la propria grammatica, esattamente la stessa disciplina interna che serve a una maison parigina: un’ancora semiotica riconoscibile, una coerenza tra prodotto e narrazione, un confine difeso. Il relativismo è legittimo sulla domanda “quale sistema di riferimento”, non sulla domanda “serve un sistema di riferimento”. Sono sistemi di lusso plurali, non un’assenza di sistema.

A chi conviene la confusione

C’è chi dalla confusione ne trae vantaggio, ed è bene dirlo senza troppi giri di parole. Ci guadagnano le aziende che vogliono vendere i loro prodotti a prezzi alti senza pagare il costo del lusso vero, qualità estrema, creatività, scarsità reale: basta utilizzare la parola giusta con un prodotto banale, e il consumatore meno esperto farà il resto. Ci guadagnano i consulenti che inventano etichette come masstige o affordable luxury, perché una categoria nuova si vende meglio di una diagnosi scomoda. Anche i professori universitari come me ci guadagnano, e sarebbe disonesto non dirlo: la confusione è una miniera infinita di casi da spiegare, di corsi da rinnovare ogni anno e di consulenze da fatturare, ed è molto più comodo insegnare un settore ambiguo all’infinito che rischiare di renderlo chiaro. E ci guadagna, nel breve periodo, chiunque in un gruppo quotato debba generare la crescita di un trimestre: estendere una linea diluendo l’ancora semiotica di un brand storico produce fatturato subito, il conto in termini di credibilità arriva dopo, spesso quando chi ha preso la decisione è già in un’altra azienda. Non è un incidente isolato, è un meccanismo: ogni volta che un cliente accetta di pagare un premium price per un prodotto che del lusso ha solo il nome, quel premium finisce nel bilancio di qualcuno, indipendentemente da quanto quel bilancio regga nel tempo.

In questo caos non è sempre possibile distinguere tra chi ci sguazza sapendo esattamente cosa sta facendo e chi ne beneficia senza doverlo mai ammettere, nemmeno a se stesso. In questa categoria più insidiosa perché più difficile da condannare, c’è chi trae vantaggio dalla confusione senza cercarlo, semplicemente perché il sistema in cui opera lo premia e crede che quel premio sia la dimostrazione della giustezza delle sue ipotesi. Non è quasi mai cinismo deliberato, è un meccanismo di incentivi disallineati, in cui chi decide raramente è chi poi paga il conto.

Chi paga il conto, alla fine, è chi compra. Non soltanto in termini di portafoglio, quanto di competenza perduta: quando mia madre comprava un capo di abbigliamento lo toccava, ne valutava la manifattura; oggi si compra guardando una fotografia su un sito di e-commerce, e la vista ha sostituito tutti gli altri sensi nel giudicare che cosa vale un oggetto. Il cliente aspirazionale, quello che si concede il lusso una volta ogni tanto, è il più esposto: paga il prezzo di un prodotto che gli viene raccontato come eccezionale e riceve, spesso, un oggetto qualsiasi con un’etichetta di prezzo cara. Il risultato, documentato ormai nei numeri del settore, è che quel pubblico si sta ritirando in massa: dopo un decennio di aumenti di prezzo scollegati da qualsiasi reale aumento di creatività o qualità, la fiducia si è incrinata, e riconquistarla è oggi la sfida più difficile per l’intero settore, più della geopolitica, più dell’intelligenza artificiale.

Ed è qui che la confusione smette di essere un problema dei singoli casi per diventare un problema collettivo. La parola lusso funziona come una moneta: più se ne stampa senza copertura, meno vale per tutti, anche per chi non ha mai smesso di onorarla. Un brand che ha costruito decenni di disciplina, come Hermès o Cartier, si trova a competere in un mercato dove il pubblico fatica sempre di più a distinguere chi merita quel prezzo da chi lo chiede e basta. Non è un caso che l’EBIT medio del settore sia sceso dal 21% del 2023 al 17% del 2024, con stime al 15-16% per il 2025: una perdita di profitto cumulata che Bain valuta intorno al 20% negli ultimi due anni. Non è la crisi di un’azienda che ha sbagliato una collezione. È il costo collettivo di un settore che per anni ha lasciato che chiunque potesse chiamare lusso qualsiasi cosa, e ora fatica a spiegare al proprio cliente più fedele perché dovrebbe ancora fidarsi.

La prossima settimana vediamo come si esce da questa trappola, senza cadere nell’errore opposto: credere che un framework o un algoritmo possano sostituire il giudizio di chi il lusso lo deve gestire ogni giorno.

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Guardate le due foto. Stessa fascia intrecciata. Stesso infradito che gli artigiani di Kolhapur cuciono a mano da generazioni. A Kolhapur, un paio semplice: nove euro. Oggi, sul sito Prada, lo stesso disegno, fatto dagli stessi artigiani dopo l’accordo: settecentocinquanta. Stesso disegno. Stessa mano. Cambia una cosa sola: il nome cucito sopra. E quel nome, da solo, vale la differenza.

Diciamolo subito perché altrimenti si perde il punto: ispirarsi ad altre epoche e ad altre culture non è un peccato. È la normalità della moda, da sempre. In ogni collezione per trovare un’idea si guarda al passato, al mercato dell’usato o al vintage, alla bottega dell’artigiano. Il caso Prada non è una questione di ispirazione. È una questione di qualcos’altro: un diritto già registrato che nessuno ha controllato prima di metterlo in sfilata. Ed è successo, credo, proprio per questo: perché nessuno ha controllato. I due prodotti, del resto, non sono solo simili: sono praticamente lo stesso disegno. Al punto che, con l’accordo, Prada ha scelto di farli produrre proprio nella regione d’origine, dagli stessi artigiani. È la controprova migliore di quanto il punto di partenza fosse, fin dall’inizio, identico.

Non è un’opinione di parte, questa. Le grandi maison lo sanno bene, e coltivano archivi enormi apposta per questo: G-Star possiede trentottomila capi storici, fotografati e catalogati, da cui i designer “imparano”, dice il suo direttore creativo, non copiano. Yves Saint Laurent, nel 1965, ha vestito le sue clienti con abiti tagliati e cuciti come fossero quadri di Mondrian: nessuno l’ha mai chiamata appropriazione, la chiamano ancora oggi la collezione Mondrian. La giacca più iconica di Chanel nasce dal tweed che il duca di Westminster indossava per cacciare nelle sue tenute scozzesi, negli anni venti: Coco Chanel se ne innamorò, e ne fece un capo femminile. Ispirarsi a un’altra epoca, a un altro guardaroba, a un’altra cultura, è il mestiere stesso della moda. Non è questo che va giudicato.

Il fatto

Giugno 2025. Prada porta in passerella, a Milano, nella collezione uomo primavera estate 2026, sandali quasi identici al chappal Kolhapuri tradizionale. Nessuna origine dichiarata. Come se il disegno fosse nato in atelier. La reazione è immediata: gli artigiani incontrano le autorità del Maharashtra, la notizia rimbalza sulla stampa internazionale, Prada è costretta a riconoscere pubblicamente l’ispirazione indiana. Su questo non ci sono dubbi: fatto vero, documentato da fonti di prima fascia.

Online il caso ha girato anche con i numeri sbagliati. Si è parlato di un rapporto di venticinque volte tra originale e sandalo Prada. Il numero non è falso: vale per il confronto con la versione più elaborata dell’artigianato locale, quella che arriva fino a trenta euro. Ma per un paio semplice, comprato al mercato, il rapporto supera le cento volte.

Il vero problema

Ma non voglio perdere di vista il punto vero. Il chappal Kolhapuri ha un’Indicazione Geografica registrata dal 2009, valida fino al 2029, di proprietà di due enti che rappresentano la comunità di artigiani: LIDCOM e LIDKAR. Non è un disegno libero, buono per chiunque. Ha un proprietario legale riconosciuto, esattamente come un marchio registrato protegge il logo di una maison. Eppure nessuna autorizzazione risulta chiesta prima della sfilata. Nessuna royalty risulta negoziata prima dell’accordo. La partnership con gli artigiani è arrivata dopo la protesta, non prima. Chiedere permesso, prima, costa una trattativa. Chiedere scusa, dopo, quando il danno è già fatto, costa meno. E finché il conto funziona così, nessuno lo cambierà da solo.

Guardiamo il prezzo, allora, perché è lì che si vede la distanza tra il prodotto e la marca. Oggi, sul sito Prada: settecentocinquanta euro. In India, lo stesso disegno, fatto dalle stesse mani: da sette a nove euro per un paio semplice, fino a trenta per uno più ricercato. Stessa fascia intrecciata. Stessa manualità. Un’origine che Prada stessa riconosce. In mezzo, un moltiplicatore che va da venticinque a cento volte. Non è marketing. È una fotografia. Dice esattamente quanto vale, da solo, il nome cucito sopra. E qui non c’è nemmeno una reinvenzione a giustificarlo: è lo stesso disegno, senza una sola idea nuova. Un prezzo così importante si può forse sostenere quando c’è creatività aggiunta. Su un prodotto senza creatività, che replica un disegno esistente praticamente identico, non si giustifica in nessun modo. Come valutazione della marca, non c’è male. Come misura della distanza tra un prodotto e il suo prezzo, dice più di qualsiasi analisi.

Il problema non è che una grande maison si sia ispirata a un disegno di un’altra cultura. È la normalità della moda, lo è sempre stata, anche per le maison più prestigiose del mondo. Il problema è che lo ha fatto su un disegno protetto per legge. Senza permesso. Rivendendolo con un moltiplicatore che va da venticinque a cento volte. Trattenendo quasi tutto quel valore, mentre chi lo aveva creato restava ai margini, finché la protesta pubblica non ha reso più conveniente negoziare che ignorare. Non è mancata solo una citazione dell’origine. È mancato un pagamento. Ed è questo, per come la vedo io, il vero tradimento: non tanto la didascalia dimenticata. Il conto mai fatto.

Non è un caso isolato

Prada non è la prima. Non sarà l’ultima. Ispirarsi ad artigianato locale o a un mercatino dall’altra parte del mondo è pratica diffusa nel lusso, spesso con le migliori intenzioni. Non è mai questo il problema. Il problema comincia dove manca un riconoscimento, o un pagamento a chi il disegno lo ha creato per primo.

Nel 2015 Isabel Marant vende a 290 dollari una camicetta quasi identica all’huipil della comunità mixe di Tlahuitoltepec, in Messico: sei volte il prezzo medio di un huipil originale. Nel 2019 il ministero della Cultura messicano accusa pubblicamente Carolina Herrera di aver usato, senza credito, i ricami di Tenango de Doria in una collezione resort. In entrambi i casi, nessun compenso reso pubblico.

Il caso più esteso riguarda il popolo Maasai: nome e motivo a scacchi dello shuka usati, secondo la Maasai Intellectual Property Initiative, da oltre diecimila aziende, Louis Vuitton compresa. Sei sole aziende avrebbero fatturato oltre cento milioni di dollari l’anno con quel nome. Alla comunità Maasai, fino a poco fa, non è arrivato nulla.

La differenza, ogni volta, la fa lo stesso elemento: un diritto registrato. Nel 2012 la Navajo Nation cita in giudizio Urban Outfitters per l’uso del nome Navajo: possiede marchi registrati, e nel 2016 ottiene un accordo di licenza. Nel 2018 Gucci vende a settecentonovanta dollari un turbante identico a quello sikh: la comunità protesta, ma un simbolo religioso non si registra, e nessun accordo arriva. Dove il diritto c’è, prima o poi si tratta. Dove non c’è, resta solo la pubblicità.

Fonti

New York Times, nytimes.com/2025/06/30/world/asia/india-prada-sandal.html

Times of India, timesofindia.indiatimes.com — “The Prada paradox”, incontro artigiani-Fadnavis

Reuters, reuters.com/world/india — Prada riconosce l’ispirazione indiana (28/06/2025)

Hindustan Times, hindustantimes.com — visita del team Prada agli artigiani (luglio 2025)

Outlook Business, outlookbusiness.com — accordi con gli enti artigiani (dicembre 2025)

Prada Group, pradagroup.com/ww/en/pradasphere/special-projects/2026/made-in-india-kolhapuri.html (27/04/2026)

Economic Times, economictimes.indiatimes.com, articleshow/122072408.cms

The Indian Eye, theindianeye.com (28/04/2026)

ThePrint, theprint.in — prezzo e calendario di lancio della linea Made in India

Brut India, brut.media/in — prezzo in rupie della linea Made in India

Kearney, “India: the next luxury hotspot?”, kearney.com — mercato lusso indiano, 7,74 miliardi di dollari (2023)

RNZ / ABC News, rnz.co.nz — foto e prezzi dei due prodotti a confronto

SCC Online, scconline.com — rigetto del ricorso all’Alta Corte di Bombay (luglio 2025)

The National, thenationalnews.com — prezzi al mercato di un chappal Kolhapuri artigianale (giugno 2025)

Dhaga, idhaga.com — confronto tra prezzo Prada e prezzo degli artigiani

Remezcla, remezcla.com — caso Isabel Marant e comunità mixe di Tlahuitoltepec (2015)

NPR, npr.org — caso Carolina Herrera e i tessuti indigeni messicani (2019)

The Fashion Law, thefashionlaw.com — caso Maasai e uso del nome/motivo shuka

Refinery29, refinery29.com — accordo Navajo Nation / Urban Outfitters (2016)

Fashionista, fashionista.com — archivi storici delle maison, esempio G-Star Raw (2018)

Musée Yves Saint Laurent Paris, museeyslparis.com — la collezione Mondrian (1965)

The Scotsman, scotsman.com — le origini scozzesi della giacca Chanel

Today.com / NBC — caso dell’Indy Full Turban di Gucci (2018)

WWD, wwd.com — “Gucci Accused of Cultural Appropriation Over ‘Indy Turban’”